译(yi)者：谭媛(yuan)媛(yuan)

版本：东方出版中心

2025年4月

杰克·韦尔奇是我读博士的原因(yin)之一。

2000年初，他的自传出版。我在(zai)书中读到一个有趣的故事。杰克在(zai)职场(chang)工作了一段时间之后返回学校读书的原因(yin)之一，是他有一次和(he)同事出差的经历。那位同事有博士学位。在(zai)飞机上，空乘称呼那位同事为某某博士，这让杰克觉得很酷，于是回校园读了博士。

那时候我还在(zai)大学，对于博士学位几乎没有什(shi)么(me)概(gai)念，但我也觉得这很酷。于是后来我读了博士。多年以后，轮到我出差了。我定了汉(han)莎航空公司的飞机，飞去瑞士苏黎世。为了凸显我的博士身份(fen)，订(ding)票的时候，我在(zai)自己的名字面前加(jia)了Dr. 的前缀。结果那次，飞机晚点，需(xu)要改签。前台为我办理手续的工作人员看着计(ji)算机屏幕，说：“哇哦，你(ni)是一位Doctor！”

我得意(yi)地说，“是，我是。”

“哪个领域（Which field）？” 显然，他以为我是医生，问我是哪个领域的，比如是眼科，还是外科。

“我有工程学博士学位。”我回答。

对方脸上露出笑容，没有再说话。

那一刻，我印证了自己脑海(hai)中的想法：时代(dai)变了。杰克·韦尔奇所代(dai)表(biao)的那个“知识分子光环(huan)”和(he)“工业英雄时代(dai)”，已经被一个金融驱动、专业身份(fen)重新排序(xu)的时代(dai)所取代(dai)。

2001年，在(zai)担任通用电气（GE）首席执行官长达二十年之后，杰克·韦尔奇退休(xiu)。二十年间，他把通用电气的市值从120亿美(mei)元，推到6000亿美(mei)元的高峰。在(zai)他职业生涯的后半段，媒体和(he)民间开始(shi)对他赞誉有加(jia)，称他是“世纪(ji)经理人”，“史上最佳首席执行官”等等。杰克·韦尔奇那时候就是企业管理的最高峰。投资大师沃伦·巴菲特对他和(he)妻子苏西·韦尔奇（Suszy Welch）一起出版的《赢》这本书的评价(jia)是：我们(men)不(bu)再需(xu)要其他任何管理学的书籍(ji)了。

然而在(zai)他从董事长和(he)首席执行官任上退休(xiu)不(bu)久，通用电气公司就发生了翻天覆地的变化。市值一度跌去五成。杰克在(zai)任时贡献了六成营收的业务单(dan)元“通用资本（GE Capital）”最终垮台。十年之后，杰克·韦尔奇与世长辞。过(guo)去两三年间，这家具有130多年历史、代(dai)表(biao)美(mei)国制造业最高水平、开启了电气时代(dai)的老店，已经被拆(chai)分成了三家独立运(yun)营的公司，令人唏嘘。

2022年，《纽(niu)约时报》记者大卫·盖勒斯（David Gelle）出版了《韦尔奇陷阱：美(mei)国资本主义崩(beng)坏之源》（The Man Who Broke Capitalism） 一书，详细讲(jiang)述了通用电气在(zai)杰克·韦尔奇手中发生的变化。他认为，杰克凭一己之力，深(shen)刻地改变，或者破坏了美(mei)国的公司文化。

美(mei)国企业文化的转变

当我们(men)谈到美(mei)国时，人们(men)常常用一种笼统的说法：金钱至上。商业也一直是美(mei)国社会(hui)最为重要的组成部(bu)分之一。例如1925年，时任美(mei)国总统柯立芝曾经在(zai)一次记者会(hui)上直言：“美(mei)国人民最关心的事情，就是商业（the primary business of the American people, is business）”。但在(zai)美(mei)国历史上，商界并不(bu)是唯利是图(tu)的存在(zai)，企业界曾经一直非常重视自己的社会(hui)责任。著名的企业强生早在(zai)1943年成为上市公司之前，就在(zai)自己的“企业价(jia)值”中明确指出：强生“首先对顾客负责，包括病人，医生和(he)护士，母亲(qin)、父亲(qin)和(he)任何使用我们(men)产品的人们(men)”；其次是对雇员负责，承诺提(ti)供“稳定的工作”，而且(qie)说“工资必须公平、足够，管理合理，工作时间合理”。这种企业责任感并不(bu)是只有强生独有，而是一种普遍存在(zai)的理念。那时候华尔街对于企业实(shi)际生产的投资回报更有耐心，并不(bu)刻意(yi)追求短期的快速回报。

1968年，就是美(mei)国民权运(yun)动最为动荡的时候，民调(diao)也显示美(mei)国民众对于企业在(zai)平衡利润与公共利益方面满怀信心。早在(zai) 1981 年，著名的非营利游说组织“商业圆桌(zhuo)会(hui)议”（Business Roundtable）就宣称，公司肩(jian)负的责任远远超越季度盈利。他们(men)指出，企业对普通人福祉和(he)生活质量的重要性，已经产生了远超许多人过(guo)去所认为的企业传统使命的认知和(he)期待(dai)；而这种传统使命曾被理解为“以盈利为目的提(ti)供商品和(he)服务”。这个组织今天的董事会(hui)成员包括苹果、摩根大通、通用汽车公司的最高层(ceng)以及白(bai)宫(gong)幕僚长。通用电气就是这个组织的创始(shi)参与者。

作者在(zai)书中提(ti)到了美(mei)国企业在(zai)20世纪(ji)50年代(dai)与今天风格迥异的财报。那时候，企业会(hui)在(zai)财报中提(ti)到自己如何通过(guo)合理的薪酬、职业发展的机会(hui)、健康保险(xian)、退休(xiu)金等方面照顾自己的员工。其次会(hui)提(ti)到在(zai)经营的过(guo)程中，为供应(ying)链中的合作方等利益相关方创造了多少价(jia)值。再后面会(hui)提(ti)到为国家建(jian)设、社区发展做(zuo)了哪些贡献，缴纳(na)了多少税款。最后才会(hui)提(ti)到为股东创造了多少价(jia)值。而今天的财报中，除了股东利益，再也无法看到其他的内容。这种从“利益相关方”到“股东利益至上”的转变，是美(mei)国整个经济体中价(jia)值取向变化的集中体现。

上述的种种变化，在(zai)作者大卫·盖勒斯看来，都源自杰克·韦尔奇的推动。

通用电气的韦尔奇时代(dai)

通用电气公司是美(mei)国最负盛名的工业集团之一。这家公司引以为傲(ao)地把发明家托马斯·爱迪生作为自己的创立者。到了20世纪(ji)80年代(dai)，它(ta)的业务涵盖从家用电器、重工业设备到媒体、医疗设备等多个领域，员工多达40万人。

1981年，杰克·韦尔奇被宣布为通用电气新的掌门人。此前，该公司已经提(ti)早几年启动了确立接班人的计(ji)划。虽然韦尔奇是候选人之一，但是任命消息(xi)一出，公司管理层(ceng)上下还是为之震动。因(yin)为韦尔奇看起来与他的前任所展现出的气质、行事风格完全不(bu)同，做(zuo)事激(ji)进(jin)，常常对人使用霸(ba)凌式的沟通方式，名声并不(bu)好。

杰克·韦尔奇（Jack Welch，1935-2020），通用电气集团原CEO。杰克·韦尔奇执掌通用电气长达20年，被誉为“全球第一CEO”“二十世纪(ji)最佳经理人”等。

果不(bu)其然，杰克上任之后，开始(shi)了大刀阔斧的改革(ge)。首先，凡是集团业务部(bu)门中无法在(zai)本领域处(chu)在(zai)第一、第二位置的部(bu)门，要么(me)被出售，要么(me)限期整改，要么(me)关门大吉。这样做(zuo)的背后原因(yin)，当然是为了保持企业整体拥有强有力的竞争力。如此带来的后果，当然就是很多工人失业。

对于公司整体的人事改革(ge)是贯穿杰克·韦尔奇在(zai)通用电气整个职业生涯的主题之一。他曾说：“不(bu)要拥有食(shi)堂，让经营食(shi)堂的公司去做(zuo)。”在(zai)他任上，他大规模解雇员工的同时，工作如何完成？解决方案是，最大限度地使用外包服务。通用电气那时候就不(bu)再拥有自己的保安、保洁(jie)和(he)其他服务人员。当外包无法满足需(xu)求时，他就开始(shi)寻求向海(hai)外寻找更低廉的劳动力。当然，这些在(zai)今天都已经是所有人习(xi)以为常的事情了。杰克在(zai)任时，前后有十多万通用电气的员工失去工作。从1981年的40.4万名员工，缩减到1995年的23万人。

杰克·韦尔奇非常清楚用人在(zai)企业发展中的重要性。在(zai)通用内部(bu)，他开始(shi)推行赏罚分明的差异化做(zuo)法。通用首创了每年按照固定比例淘汰考(kao)评不(bu)合格的员工的做(zuo)法。通用内部(bu)会(hui)通过(guo)业绩考(kao)核把员工分成前20%， 70%和(he)后10%三档。对于前20%，韦尔奇会(hui)毫不(bu)吝啬地给予他们(men)分红、股权等奖(jiang)励。中间70%留任，后10%则必须淘汰。韦尔奇把自己喜欢“赢”的性格，做(zuo)到了极(ji)致(zhi)。杰克相信给表(biao)现最好的人重重的奖(jiang)赏，必定能够激(ji)励这些员工更进(jin)一步。这种做(zuo)法源自他自己的经历：据他自己回忆，他毕业后开始(shi)第一份(fen)工作满一年时，获得了1000美(mei)元的薪水提(ti)升，非常高兴。但是当他后来知道同办公室的每个人都获得了同样的薪水涨幅，非常气恼，决定马上辞职。原因(yin)是他觉得自己更好，得到和(he)其他人一样的奖(jiang)赏对自己不(bu)公平。有人批评杰克·韦尔奇的做(zuo)法是达尔文主义，相信适者生存。

杰克所做(zuo)的一切，都是为了提(ti)升营收和(he)利润。他自己曾经说过(guo)发现用钱生钱，比实(shi)业赚(zuan)钱更快。这成了杰克·韦尔奇一个迅速提(ti)升公司盈利能力的捷径，具体通过(guo)两个手段实(shi)现。第一是通过(guo)不(bu)断兼并新的公司增加(jia)应(ying)收总量。第二是利用金融手段赚(zuan)钱。公司旗下的通用资本，是一个典型的代(dai)表(biao)。这个部(bu)门在(zai)通用系统中一直存在(zai)，早期是为采购本公司产品的客户提(ti)供诸如按揭、信贷服务的业务实(shi)体。在(zai)杰克治下，这个业务单(dan)元被打造成了一个没有银行之名、却行银行业务之实(shi)、又不(bu)受(shou)银行业监管机构管理的超级金融机构。它(ta)是一个经营多种金融服务的一个巨兽，业务涵盖房地产按揭、信用卡、商业票据、租赁、高风险(xian)商业贷款，甚至采取对冲(chong)式操(cao)作，成为一个与工业生产完全脱节的影子银行。通用资本的业务，本质上就是像(xiang)用信用卡一样的短期借钱，去做(zuo)房地产和(he)保险(xian)这种长期、高风险(xian)的投资。只要一次金融动荡，就可能会(hui)瞬间崩(beng)盘。通用资本的市值一度达到整个通用系统的近六成。据杰克的继任者杰夫·伊梅尔特（Jeff Immelt）承认，2001年“9·11”事件发生时，通用电气最大的业务部(bu)门并不(bu)是任何制造业，而是保险(xian)，其办公场(chang)所就在(zai)世贸中心大楼里。

图(tu)片来自通用电气官网(wang)。

总之，利用金融手段追求短期收益的最大化、削减制造业投资、追求短期的每股收益，进(jin)而操(cao)作收益平滑、利用会(hui)计(ji)手段调(diao)节盈利目标成了杰克·韦尔奇和(he)他的继任者掌管通用电气时的秘(mi)密武(wu)器。但这种做(zuo)法最终还是葬送了公司。后来在(zai)2008年的金融风暴中，通用资本的现金流(liu)几乎断裂，市值几乎蒸发了八成。这也导致(zhi)了整个通用电气的急速衰落(luo)。最终，通用资本消失在(zai)了历史中。

高管薪酬的迅速飙升，也始(shi)于韦尔奇时代(dai)。韦尔奇的前任，英国人瑞吉纳(na)尔德·琼斯（Reginald Jones，1917-2003）任通用电气首席执行官的薪水是20万美(mei)元，这仅仅是今天的不(bu)到90万美(mei)元。这个数(shu)字在(zai)今天看来令人难以想象。杰克·韦尔奇的薪酬被大众广泛的关注，是他退休(xiu)时得到的巨额经济补偿。据《纽(niu)约时报》估计(ji)，杰克离任时拿到了总额约4.17亿美(mei)元的补偿，包括3—3.5 亿美(mei)元的股票和(he)股票期权，980万美(mei)元的养老金，以及豪华公寓、私人飞机及各种生活、办公费用甚至鲜花配送服务。退休(xiu)的杰克过(guo)着“帝王般”的生活。这件事之所以引起关注，是因(yin)为在(zai)他离任后不(bu)久，通用电气的股价(jia)就很快从高点的40多美(mei)元跌去了一半，最终在(zai)金融危机中跌到了个位数(shu)。

《韦尔奇陷阱》的作者盖勒斯认为杰克·韦尔奇凭借一己之力，改变了通用电气的企业文化，并且(qie)在(zai)整个美(mei)国的公司文化、经济版图(tu)中都留下了自己深(shen)深(shen)的印记。杰克的商业传奇开始(shi)传遍美(mei)国各个角落(luo)之后，众多大公司的管理者开始(shi)效仿他的做(zuo)法。领头的，当然是那些杰克·韦尔奇自己培养的高级管理人员。这包括3M，家得宝（Home Depot），波音这样的巨头。大规模裁员、利用资本手段提(ti)高金融收益……这些杰克·韦尔奇的典型做(zuo)法被不(bu)断地效仿、放大，直至成为工业界的标准做(zuo)法。

杰克·韦尔奇。

重新审视韦尔奇和(he)美(mei)国商业文化

我们(men)很难说，杰克·韦尔奇是美(mei)国公司文化巨大转变的推动者，还是一个时代(dai)的洪(hong)流(liu)中顺势而为、必然出现的一个典型人物。事实(shi)上杰克·韦尔奇接手通用之前，美(mei)国制造业就已经开始(shi)承受(shou)刚(gang)刚(gang)露出的全球化趋势的压力。杰克曾经在(zai)20世纪(ji)70年代(dai)和(he)当时的通用电气首席执行官琼斯一起给股东写了一封(feng)信，提(ti)到“那些拒绝(jue)自我更新、无法抛弃旧模式并拥抱新技术的公司，极(ji)有可能在(zai)20世纪(ji)80年代(dai)陷入严重衰退。我们(men)决心绝(jue)不(bu)让这种情况发生在(zai)通用电气身上。”从这个意(yi)义上说，他的确是一位富有洞察力的领导者。不(bu)过(guo)，他选择的不(bu)是迎难而上，从根本上巩固本国制造业的优势，而是选择了一条简单(dan)可行的捷径。包括追求短期效益，利用资本赚(zuan)取更多的利润。杰克不(bu)是魔鬼，而是最聪明、最迅速，也最彻(che)底地顺应(ying)了制度激(ji)励的人。问题不(bu)在(zai)于他的道德，而在(zai)于制度所奖(jiang)励的行为，与制度所承受(shou)的长期后果，在(zai)数(shu)学上从一开始(shi)就不(bu)可持续。

作者在(zai)书中提(ti)到，他认为美(mei)国企业的整体转向，很大程度上受(shou)到著名经济学家米(mi)尔顿·弗里德曼(man)1970年9月在(zai)《纽(niu)约时报》发表(biao)的专栏文章《企业的社会(hui)责任是增加(jia)利润》中所提(ti)到观点的影响。但如果仔细阅读弗里德曼(man)的文章，我们(men)会(hui)注意(yi)到他真正关注的并不(bu)是企业要不(bu)要承担社会(hui)责任，而是企业行为要不(bu)要被短视所误导。弗里德曼(man)反对的是“把自利行为包装成社会(hui)责任”的伪善(shan)，以及“用别人的钱行使自己的道德偏好”的越权。比如企业为员工提(ti)供较好的福利，本质上的着眼点应(ying)该是从长期看，这样的做(zuo)法有利于吸引更好的人才，让企业更具竞争力；又或者为社区的稳定和(he)发展作出贡献，反过(guo)来享受(shou)这种安定的环(huan)境带来的较好的营商环(huan)境。由(you)于企业的管理者也是雇员，而不(bu)是拥有者。一旦这些做(zuo)法被披上“社会(hui)责任”的外衣，就会(hui)导致(zhi)资源被滥用，因(yin)为没有人知道底线在(zai)哪里。弗里德曼(man)认为在(zai)一个自由(you)市场(chang)为基础的社会(hui)中，各尽其责是最好的资源配置手段。但韦尔奇式管理的失败(bai)恰恰来自另一端：将“利润最大化”误读为“季度最大化”，把自由(you)市场(chang)的长期自利扭曲为短期财技。笔者认为这并不(bu)是弗里德曼(man)担心的企业社会(hui)责任造成的后果，而是“资本主义被短视精神侵蚀”的结果。其实(shi)弗里德曼(man)的文章在(zai)当时是另有所指。

米(mi)尔顿·弗里德曼(man)（Milton Friedman，1912—2006），美(mei)国经济学家，芝加(jia)哥经济学派领军人物，1976年诺贝(bei)尔经济学奖(jiang)得主。

杰克·韦尔奇的领导风格被作者总结成两个字：霸(ba)凌。他会(hui)朝着下属大声呵斥(chi)，甚至破口大骂。在(zai)他身边工作成了压力极(ji)大的事。当他讨论需(xu)要开除某个人时，他会(hui)说：“（用枪(qiang)）打他（shoot）！”他讨论裁员时，会(hui)说：“得枪(qiang)杀他们(men)（they ought to be shot）。”1984年《财富》杂志(zhi)在(zai)一篇报道中称呼他为：美(mei)国最难对付的老板。文中描述他会(hui)“批评、提(ti)过(guo)高的要求，并且(qie)羞辱人”，有时候甚至要有肢体上的对抗。一个被采访对象说，与他一起工作像(xiang)是“打仗(zhang)，很多人被枪(qiang)杀。活下来的马上进(jin)入下一场(chang)战斗。”杰克·韦尔奇很在(zai)乎面子，这篇报道的出现被他描述成：“职业生涯里最糟(zao)糕(gao)的时刻”之一。而与此同时，通用电气表(biao)面看起来盈利能力很强，销售数(shu)据良好，股票价(jia)格飙升。“很不(bu)幸(xing)”，杰克·韦尔奇说，“这永远不(bu)会(hui)停下。”

杰克·韦尔奇的管理理念， 当然有很多内容是非常有价(jia)值的。比如对公司内部(bu)沟通的重视、对管理者培养的重视和(he)做(zuo)法、对“六西格玛”质量控(kong)制系统的引入，等等。

然而，本书的一个问题是它(ta)把美(mei)国企业文化和(he)经营理念结构性的变化写成了一个人造成的历史，并没有清晰地区分时代(dai)力量与个人责任——作者没有厘清杰克作为个体应(ying)该负多少责任，而是含(han)混地让读者认为他带动了一切。杰克·韦尔奇并没有如作者所说“打破资本主义”，他只是最高调(diao)、最纯(chun)粹，也最成功地实(shi)行了一套时代(dai)已经在(zai)逼近的逻辑。在(zai)笔者看来，真正改变美(mei)国经济的不(bu)是他，而是那个时代(dai)的系统性的力量。作者在(zai)书中列举出大量杰克的看法或者做(zuo)法如何与当时的大环(huan)境的数(shu)据变化趋势相关联。比如他对于工会(hui)的强硬态度，正好在(zai)时间上与美(mei)国劳动力的工会(hui)参与率的下降高度重叠。20世纪(ji)60年代(dai)美(mei)国劳工27%都加(jia)入了工会(hui)，到了20世纪(ji)90年代(dai)这一数(shu)字跌至13%。

《美(mei)国工厂》剧照。

另外，劳工的实(shi)际工资也一路下滑。但是，这些数(shu)据的背景是整个美(mei)国的工会(hui)衰落(luo)、大企业拥有更多的权力，而不(bu)是杰克·韦尔奇一己之力，或者通用一家公司造成的。事实(shi)上对工会(hui)的打压，始(shi)作俑者另有其人。 1981年8月6日，美(mei)国1.2万名联邦(bang)空管人员罢工三天、导致(zhi)1.4万多班次的飞行中一半不(bu)得不(bu)停飞之后，时任美(mei)国总统里根解雇了1.2万名联邦(bang)航空管理人员。私营企业迅速嗅到了联邦(bang)政府对劳工的强硬态度之后，开始(shi)行动。生产午餐(can)肉的著名企业“世棒”率先开始(shi)不(bu)顾员工反对，降低雇员的薪酬。由(you)此拉(la)开了劳工在(zai)经济版图(tu)中话语权不(bu)断降低的序(xu)幕，直至今天。

说是杰克·韦尔奇打破了资本主义，不(bu)如说是美(mei)国这个过(guo)往的制造业大国，不(bu)得不(bu)在(zai)全球化开始(shi)初现端倪的时候，采取防御(yu)性的对应(ying)姿态。而不(bu)幸(xing)的是，在(zai)“自由(you)市场(chang)”的环(huan)境下，资本当然会(hui)选择成本最为低廉的途径以保证利润的最大化。在(zai)金融业依然为制造业服务的传统工业模式下，优化制造业的效率，当然是企业家的不(bu)二选择。但当金融业做(zuo)大，可以脱离实(shi)业，更快地“创造”价(jia)值的时候，当资本可以在(zai)全球范围内寻找价(jia)格更为低廉的劳动力和(he)成本的时候，杰克·韦尔奇以及他的继任者们(men)所做(zuo)的，也就顺理成章了。至于作者提(ti)到的企业文化的变迁，包括在(zai)20世纪(ji)80年代(dai)以前对于雇员全方位的照顾，背后也有多种原因(yin)。在(zai)大萧条之后，美(mei)国社会(hui)的精英阶层(ceng)与劳工形成了新的社会(hui)契约，解决了之前的财富再分配的问题。之前较好的劳资关系，应(ying)该说是这种良好关系的延续。再者，二战中美(mei)国的制造业雄霸(ba)全球，闭着眼睛都能赚(zuan)钱的好日子里，企业没有迫切需(xu)要大刀阔斧地削减成本以求生存和(he)利益最大化。这种背景也就使得整个社会(hui)看起来更为“岁月静好”。二战的胜利带来的爱国主义、社区意(yi)识更是在(zai)这之上锦上添花，让劳资关系看起来充满温情和(he)“社会(hui)责任”的色彩。

坦率地说，利用资本赚(zuan)钱也不(bu)是杰克·韦尔奇的发明。金融业与制造业的分离，其实(shi)在(zai)二战结束(shu)之后，就开始(shi)出现端倪。二战刚(gang)结束(shu)时，美(mei)国制造业占到全球40%的份(fen)额。那时金融业主要通过(guo)融资、保险(xian)等为制造业服务。但随着美(mei)国制造成本开始(shi)上升、战后欧(ou)洲与日本制造业迅速恢复导致(zhi)的竞争日趋激(ji)烈，金融业逐步开始(shi)寻求更高收益的场(chang)所，比如债(zhai)券创新、国际资本流(liu)动增加(jia)。20世纪(ji)70年代(dai)的布雷顿森林(lin)体系的废除、监管的松动，20世纪(ji)80年代(dai)里根时期的金融自由(you)化和(he)全球化，让这一趋势驶(shi)入了快车道。比如1982年以前，企业回购自己的股票是非法的。但是这一年之后，企业终于找到了短时间内推高自己公司股票的利器。由(you)于高管的分红与股价(jia)息(xi)息(xi)相关，华尔街与企业高管的关系变得密不(bu)可分。到了20世纪(ji)90年代(dai)，美(mei)国似乎已经变成了一个“金融驱动型”的国家。进(jin)入21世纪(ji)，这种趋势愈演愈烈，美(mei)股市值与国内生产总值的比例多次超过(guo)150%—200%。 2023年，咨询公司麦肯锡(xi)发布的一份(fen)报告指出，到2021年为止，全球资产负债(zhai)表(biao)估值约为1600万兆，其中实(shi)物资产仅为610万亿美(mei)元，剩下的则是金融资产。资本市场(chang)与实(shi)体经济的脱节，已经是经济领域的共识。

《美(mei)国工厂》剧照。

杰克·韦尔奇在(zai)工作上的用功程度，体现了美(mei)国式的劳动伦理。书中提(ti)到，他长时间工作，并且(qie)也希望别人也是如此。早年他的自传中，他就提(ti)到自己通宵(xiao)达旦地和(he)同事一起讨论人事安排。他强硬的作风，粗鲁的语言表(biao)达，确实(shi)在(zai)今天看来是与职场(chang)环(huan)境极(ji)为不(bu)匹配的。他也因(yin)此被人送外号“中子弹杰克”，以形容他“强悍”的一面。不(bu)过(guo)这些私德上的问题，不(bu)能让他成为“摧毁资本主义”这样宏大主题的批判(pan)对象。

过(guo)度追逐利润、短视经营，才是杰克·韦尔奇应(ying)受(shou)批评的地方。而真正让这些做(zuo)法变成“成功范式”的，并不(bu)是他个人的天才，而是美(mei)国在(zai)监管松绑、新自由(you)主义盛行、全球化浪潮冲(chong)击下所形成的时代(dai)氛围——一个由(you)两党精英共同塑造、并最终反噬制造业根基的结构性大环(huan)境。韦尔奇并不(bu)是资本主义的终结者，而是它(ta)裸露出的真相。

撰文/邵鹏

编辑/李永博

校对/王心