2025年(nian)的全球活动(dong)鞋服市场，浮现出一个明显的“K型分(fen)化”。一端是以耐(nai)克、安德玛为代表(biao)的传统(tong)国际巨头，或因(yin)计谋误判，或因(yin)体量痴肥，外行业调整期(qi)显得步履沉重。反观另一端的安踏团(tuan)体，却在这一年(nian)里稳住了基础盘。

这份“稳”，首先体现在外洋扩张的节奏上。将2025年(nian)的业绩拆解(jie)，会发明一个显著变化：安踏的外洋结构，正从“点缀”演化成“箭(jian)头”，步伐之快、覆盖面之广，远超今年(nian)。这种转(zhuan)变的面前，是安踏全球化计谋的系统(tong)性(xing)进级，即不(bu)再满(man)足于产物的“走出去”，而是努力于模式的“走进去”。

在西北亚，安踏正式启动(dong)“千店设计”，在立下未来三年(nian)开设到1000家安踏单品牌销售网点的方针同时，还覆盖FILA、迪桑特等多品牌，包罗单品牌门店、多品牌零售及寄卖网点等多种业态。新加(jia)坡作为区(qu)域(yu)“桥头堡”，已设立西北亚总部，近80%员工为当地聘用(yong)，乐成索求出“品牌+零售”模式的完整输出路径。别的，在南亚，安踏与国际活动(dong)零售商Brandman Retail杀青互助，正式进军(jun)印度市场，估计于2026年(nian)起在印度主(zhu)要城市开设线下零售门店。

在西欧(ou)，安踏选择与顶级零售商“联婚”——经过Foot Locker、DSG、JD Sports等主(zhu)流渠(qu)道杀青计谋互助，快速切入外地核心零售网络；同时登陆亚马逊平台(tai)，补齐(qi)线上拼图(tu)。当然，直(zhi)营门店依旧是安踏与消耗(hao)者(zhe)沟通最好的桥梁，安踏品牌北美首家旗(qi)舰店在洛杉矶比(bi)弗利山庄(zhuang)停业，与奢靡品为邻(lin)。

专业实力与市场表(biao)现的两重印证，让这一步更具(ju)分(fen)量。安踏篮球鞋在2024-25赛季NBA常规赛上场时间排名(ming)第四(si)；2025年(nian)11月，安踏成为亚马逊当月跑鞋销量前10强品牌。

这一步的意义(yi)远超门店本(ben)身，它标志着安踏正在从“中(zhong)国制作”的本(ben)钱优势，升维为“中(zhong)国品牌”的价值认同，进入全球消耗(hao)品金字塔(ta)的顶端战场。

在中(zhong)东与非(fei)洲，安踏已悄然落子，零售网络落地阿联酋、沙特阿拉伯(bo)、卡塔(ta)尔、埃及和(he)肯尼亚等国。这些区(qu)域(yu)年(nian)青生齿红利与体育消耗(hao)升温，为安踏提供了“开荒”的广阔空间。

可见在“稳”的扩张节奏上，安踏并非(fei)盲(mang)目铺开全球版图(tu)，而是选择了一条“区(qu)域(yu)聚焦、能力先行”的路径——先在西北亚完成模式验证，再向西欧(ou)、中(zhong)东等市场逐步复制；先以渠(qu)道互助轻量切入，再以旗(qi)舰店深化品牌心智。这种循规蹈矩的纵深感，让安踏在全球扩张中(zhong)一直(zhi)保持了较高的安全边际，而非(fei)在风口光(guang)降时盲(mang)目冒进。

虽然全球化的结构，短(duan)期(qi)内大概无法完整体现在财政报表(biao)中(zhong)，毕竟从渠(qu)道铺设到业绩开释，需要时间沉淀。但它们共同指向一个清楚的计谋意图(tu)：安踏正在构建一个覆盖全球主(zhu)要市场的零售网络，让“多品牌管理能力”、“多品牌零售能力”与“全球化运营与资本(ben)整合能力”形成协同，为团(tuan)体翻开长时间增进的天花板。不(bu)过这一切能够有序促进，恰恰离(li)不(bu)开另一条并行促进的计谋主(zhu)线——多品牌收买与整合。

可复制的整合能力：从品牌收买到全球化落地

全球化不(bu)是空中(zhong)楼阁，它需要具(ju)体的品牌和(he)渠(qu)道作为抓手。安踏团(tuan)体的外洋扩张之所以能够快速落地，源自安踏近二十年(nian)来积存的一套可复制的收买整合能力。

2025年(nian)4月，安踏宣告全资收买德国户外品牌狼爪时，外界存疑：这个几经易手、品牌价值被稀释的老(lao)牌，还能翻红吗(ma)？

2026年(nian)初(chu)，安踏宣告以15亿欧(ou)元收买德国百年(nian)品牌彪马29.06%股权时，彪马正深陷泥潭，2025年(nian)全年(nian)销售额同比(bi)下降8.1%至72.96亿欧(ou)元，大中(zhong)华区(qu)仅占(zhan)销售额约7%，远低于同业平均水平。

同样是“不(bu)被看好”的标的，但安踏勇于在低谷期(qi)下注的底(di)气，来自一套多年(nian)实战验证的“多品牌+零售”方法论。这套方法并非(fei)简朴的资本(ben)注入，从直(zhi)营模式改革、供应(ying)链数字化协同，到对(dui)品牌基因(yin)的尊(zun)重与外乡化立异。这一能力，早已被FILA和(he)亚玛芬(fen)两大收并购标杆案例层层验证。

其一，FILA验证了安踏对(dui)国际品牌在品牌重塑和(he)业务模式的周全赋能。

2009年(nian)，安踏以3.2亿元接办时，FILA年(nian)亏损超3000万元、门店仅50家。彼时市场普遍认为，一个做(zuo)大众市场的中(zhong)国晋江品牌，不(bu)大概玩得转(zhuan)高端时尚。接办后(hou)，安踏并不(bu)急于看到一时的成果，而是反复夸大品牌定位(wei)和(he)能力重修(xiu)：重新进行市场定位(wei)，重修(xiu)团(tuan)队，重修(xiu)零售体系，重修(xiu)供应(ying)链，更重要的是重修(xiu)品牌本(ben)身的文化内核。

安踏果断将FILA从零售模式周全转(zhuan)向“品牌+零售”直(zhi)营模式，收买5年(nian)后(hou)，FILA完成红利，不(bu)但被业界称为安踏团(tuan)体的“现金牛”，年(nian)营收已增进到目前284.69亿的大体量，更关键的是，它验证了安踏运营高端品牌的能力和(he)无与伦比(bi)的计谋定力。

其二，亚玛芬(fen)同时验证了安踏多品牌强运营的能力和(he)对(dui)全球品牌进行商业模式赋能的可复制性(xing)。

2019年(nian)收买亚玛芬(fen)时，始祖(zu)鸟、萨洛蒙在中(zhong)国声量有限，质疑声同样不(bu)绝(jue)于耳。安踏以“差同化定位(wei)+松绑型管理”为核心，让各品牌共享团(tuan)体中(zhong)后(hou)台(tai)资本(ben)，同时被充足受权、保持独立运营。

六年(nian)后(hou)的本(ben)日，始祖(zu)鸟从一个小众专业品牌蜕(tui)变成全球高端户外领域(yu)的标杆，面前是安踏对(dui)“专业基因(yin)+圈层运营+稀缺性(xing)管理”的精准把控：不(bu)盲(mang)目扩张渠(qu)道，而是经过旗(qi)舰店、极致专业性(xing)能体现、社(she)群运营，将品牌稀缺性(xing)转(zhuan)化为溢价能力。

在亚玛芬(fen)的整合中(zhong)，安踏证实了本(ben)身能在尊(zun)重全球团(tuan)队的同时，精准注入“中(zhong)国效率”。2025年(nian)，亚玛芬(fen)大中(zhong)华区(qu)支出同比(bi)增进43.4%，成为亚玛芬(fen)团(tuan)体中(zhong)的核心增进引(yin)擎区(qu)域(yu)。

再回看2025年(nian)的狼爪。它定位(wei)“全场景(jing)专业徒步”，恰好弥补了安踏主(zhu)品牌的大众户外与迪桑特、可隆地点的高端专业户外之间的空缺，为未来增进提供了新的想象空间。

从FILA到亚玛芬(fen)，从狼爪到彪马，安踏用(yong)二十年(nian)时间验证了一套可复制的路径：渠(qu)道零售能力解(jie)决被收买品牌的“生存成绩”，多品牌协同能力解(jie)决矩阵内的“进展(zhan)成绩”，全球化运营能力解(jie)决跨文化的“壮大成绩”。 三大能力环环相(xiang)扣，支撑安踏完成从单一品牌到全球多品牌生态的跨越。

穿(chuan)越周期(qi)的底(di)牌

若是说收买整合能力是安踏团(tuan)体的“硬(ying)功夫”，那么穿(chuan)越周期(qi)的计谋眼光(guang)，则是其二十年(nian)稳健(jian)扩张的“软(ruan)实力”。

无妨回看十年(nian)前的市场款式，彼时，耐(nai)克、阿迪达斯两大国际巨头在中(zhong)国市场的营收总和(he)超过472亿群众币，而安踏、李宁、特步、361度四(si)大外乡上市品牌营收总和(he)仅为317.81亿群众币。10年(nian)后(hou)的本(ben)日，仅安踏一家的营收，就超过了这两大巨头在华营收的总和(he)规模。

安踏凭什么？谜底(di)藏在它的多品牌矩阵里。从专业跑步、篮球到高尔夫、网球，从城市通勤到户外极限活动(dong)，安踏的品牌矩阵几乎覆盖了消耗(hao)者(zhe)活动(dong)生活的每一个场景(jing)。这一差同化定位(wei)，让它在任何市场环境(jing)下都能捕获增进机会，也让它具(ju)有了极高的容(rong)错率和(he)抗风险能力。

以迪桑特、可隆为代表(biao)的高端专业品牌，扮演着团(tuan)体增进“新引(yin)擎”的角色。2025年(nian)“全部其他品牌”板块营收同比(bi)增进59.2%至169.96亿元，毛利率高达71.8%。从2020年(nian)-2025年(nian)，这一板块的总营收从23.13亿元增进至169.96亿元，五年(nian)增进超过500%，成为斐乐以后(hou)团(tuan)体最强劲的第三增进引(yin)擎。

如今，迪桑特深耕滑雪与铁人(ren)三项(xiang)等高端专业活动(dong)，乐成迈入百亿俱乐部；可隆则牢牢捉住高端品质户外生活方式，经过与“老(lao)钱风”深度绑定的营销策略，完成了支出的翻倍式增进。

FILA作为高端时尚活动(dong)品牌的“压舱(cang)石”，经过网球计谋深化——续约中(zhong)国网球公然赛、签约外乡网球新星，将品牌基因(yin)与高端活动(dong)场景(jing)深度绑定，2025年(nian)完成营收284.69亿元、同比(bi)增进6.9%。

安踏主(zhu)品牌则扮演“基础盘”的角色，经过“安踏竞技(ji)场ARENA店”、“超等安踏”等新店型的落地，和(he)PG7跑鞋等“超等商品”的推出，进一步夯实了“专业活动(dong)”的品牌心智。2025年(nian)完成营收347.54亿元、同比(bi)增进3.7%的稳健(jian)增进。

多个品牌各司其职、多轮驱动(dong)，既有各自赛道的专业深耕，又在团(tuan)体层面形成生态协同。当大众市场承压时，有主(zhu)品牌守(shou)住护城河；其时尚潮(chao)流遇冷时，有FILA经过品牌力调节库存；当高端户外风口持续时，迪桑特、可隆和(he)始祖(zu)鸟则成为团(tuan)体增进的价值引(yin)擎。

尤为关键的是，这种增进并非(fei)依附门店数目的简朴扩张。已往六年(nian)，安踏团(tuan)体线下门店总数波动(dong)在12000-13000家，但团(tuan)体营收却从355亿元增进至802亿元，增幅超过100%。换言之，增进的每一分(fen)钱都来自店效提升和(he)邃密化运营。

别的，另有“从领奖台(tai)到陌头”的品牌心智渗(shen)出。在方才结束的米兰冬奥会上，安踏团(tuan)体旗(qi)下各品牌共为13支中(zhong)国国度队提供装备支持，个中(zhong)安踏品牌为10支国度队打造(zao)专业角逐及锻炼装备。

中(zhong)国代表(biao)团(tuan)在本(ben)届冬奥会上获得的5金4银6铜的外洋最佳成绩，全部来自安踏团(tuan)体旗(qi)下品牌支持的国度队。这种深植于顶级赛事的品牌背书，是高端定位(wei)最坚实的底(di)座，它让消耗(hao)者(zhe)相(xiang)信，安踏不(bu)是靠营销堆砌出来的“伪高端”，而是经得起专业磨练的“真(zhen)高端”。

结语：

从FILA到亚玛芬(fen)，从狼爪到彪马，安踏用(yong)二十年(nian)时间证实了一件事：真(zhen)实的肯定性(xing)，不(bu)来自押注某个风口，而来自构建一套可复制、可迭代的系统(tong)能力，多品牌管理、全球化运营、高端化定位(wei)，三者(zhe)互为支撑，能力组成一个抗风险的稳固(gu)三角。

可见，在全球消耗(hao)款式重构的当下，安踏的国际化计谋，正在从“中(zhong)国企业的出海尝试”演化成“全球多品牌团(tuan)体的系统(tong)落地”。它不(bu)再是那个仅仅跟(gen)随国际巨头脚步的中(zhong)国制作商，而是一个具(ju)有全球视野、多品牌管理能力和(he)强运营底(di)蕴的全球化零售团(tuan)体。这，才是其最值得被长时间存眷的底(di)色。